Schaffst du das noch?

Wer überlastet ist, hat oft ausgerechnet für die Organisation der eigenen Entlastung kaum noch Kraft. Warum gute Führung deshalb nicht erst auf ein deutliches Nein warten kann.

In einem Videocall war kaum zu übersehen, dass es mir gesundheitlich schlecht ging. Meine Erkrankung, die laufenden Untersuchungen und Behandlungen waren bekannt. Trotzdem stand noch eine Aufgabe aus.

„Schaffst du das noch?“

„Habe ich eine Wahl?“

Danach sprachen wir über die Aufgabe weiter.

Die Frage war vermutlich ehrlich fürsorglich gemeint. Meine Antwort war ebenso ehrlich. Nur änderte beides nichts am Ablauf.

Die Aufgabe blieb bestehen. Eine andere Zuständigkeit gab es nicht. Über eine neue Priorität wurde nicht gesprochen.

Damit lag die nächste Handlung wieder bei mir: weitermachen – oder selbst dafür sorgen, dass etwas anderes geschah.

Wenn Unterstützung noch eine Aufgabe wird

Schon zuvor hatte ich um zusätzliche Unterstützung für ein großes, regelmäßig wiederkehrendes Projekt gebeten. Sein Erfolg hatte den Arbeitsaufwand nicht verringert, sondern dauerhaft erhöht.

Eine klare Absage erhielt ich nicht. Eine zusätzliche Person wurde aber auch nicht verbindlich zugesagt. Zunächst sollten wir noch einmal zeigen, was unter den vorhandenen Bedingungen möglich war.

Das wirkte offener als ein Nein. Die Unterstützung war schließlich nicht ausgeschlossen, sondern nur vertagt.

Für die Gegenwart bedeutete es trotzdem: weitermachen wie bisher.

Je länger ich die Situation auffing, desto weniger dringlich wirkte eine Entscheidung.

Das ist ein ungünstiger Mechanismus. Denn Überlastung nimmt nicht nur Kraft für die eigentliche Arbeit. Sie nimmt häufig auch genau die Kraft, die nötig wäre, um Unterstützung zu organisieren.

Natürlich hätte ich widersprechen, erneut Unterstützung verlangen oder mich krankschreiben lassen können. Ich tat das nicht mit der Konsequenz, die rückblickend notwendig gewesen wäre. Ich arbeitete weiter und lenkte auch den Videocall nach meiner Antwort zurück auf die Sachebene.

Das war mein Anteil an der Situation.

Aber ein Nein ändert noch keinen Arbeitsplan. Es löst zunächst neue Arbeit aus: erklären, nachhaken, Prioritäten verhandeln, Zuständigkeiten klären und möglicherweise eskalieren.

Die Entlastung verlangte damit ausgerechnet von der bereits erschöpften Person eine zusätzliche Leistung.

Wer bereits viel Kraft für Arbeit, Erkrankung, Behandlungen und den gewöhnlichen Alltag benötigt, muss auch diese zusätzliche Arbeit aus seinen verbleibenden Ressourcen bezahlen.

Wenn Überlastung nicht nach Überlastung aussieht

Hinzu kommt ein zweites Problem: Belastung ist nicht immer dort am sichtbarsten, wo sie am größten ist.

Bei manchen Menschen wird Überlastung durch Fehler, Ausfälle oder sinkende Verlässlichkeit sichtbar. Andere kompensieren lange erfolgreich. Sie priorisieren härter, bereiten mehr vor, sagen Privates ab und konzentrieren ihre verbleibende Energie darauf, dass bei der Arbeit möglichst wenig auffällt.

Von außen kann das erstaunlich professionell aussehen.

Termine finden statt. Aufgaben werden erledigt. Im Gespräch wirkt die Person konzentriert.

Wer Überlastung nur dort sucht, wo Leistung bereits sichtbar einbricht, erkennt sie bei solchen Menschen zwangsläufig spät.

Das macht die Frage „Schaffst du das noch?“ komplizierter. Denn jemand kann sie mit Ja beantworten – und trotzdem längst mehr aufwenden, als auf Dauer tragfähig ist.

Und jemand kann mit „Habe ich eine Wahl?“ antworten, ohne anschließend noch die Kraft zu haben, daraus selbst eine andere Wahl zu machen.

Führung kann nicht auf den perfekten Hilferuf warten

Deshalb wäre es zu einfach, nur zu fordern, Beschäftigte müssten ihre Grenzen früher und deutlicher benennen.

Sie müssen ihren Teil beitragen. Führungskräfte können keine unsichtbaren Bedürfnisse erraten.

Aber eine Organisation sollte ihre Entlastungsmechanismen auch nicht davon abhängig machen, dass ein Mensch im schlechtesten Moment besonders klar, hartnäckig und konfliktfähig für sich selbst eintritt.

Dafür braucht Führung Aufmerksamkeit. Nicht nur für Ausfälle und Fehler, sondern auch für Veränderungen im Aufwand: dauerhafte Mehrarbeit, fehlende Erholung, immer engere Priorisierung oder Aufgaben, die nur noch dadurch funktionieren, dass eine einzelne Person sie kontinuierlich auffängt.

Vor allem braucht diese Aufmerksamkeit aber eine organisatorische Konsequenz.

Eine echte Möglichkeit bedeutet, dass ein erkannter Engpass etwas auslösen kann: eine neue Priorität, eine veränderte Frist, eine andere Zuständigkeit, eine Eskalation oder die Entscheidung, dass bestimmte Arbeit unter den vorhandenen Bedingungen nicht mehr erledigt wird.

Sonst bleibt die fürsorglichste Frage eine Beobachtung.

Führung bei Überlastung bedeutet deshalb nicht, jede Belastung von außen zuverlässig erkennen zu können. Es bedeutet, nicht erst auf den perfekten Hilferuf zu warten – und dafür zu sorgen, dass ein erkannter Unterstützungsbedarf nicht wieder als nächste Aufgabe bei der Person landet, der ohnehin schon die Kraft fehlt.

„Schaffst du das noch?“ kann ein sinnvoller Anfang sein.

Aber eine Organisation sollte auch vorbereitet sein auf Menschen, die viel zu lange so aussehen, als könnten sie es.